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          雅依格幫您解讀新零售,線上線下結合新玩法

          2020/03/12

          提到新零售,很多人會自然地想到百盛優客、盒馬鮮生、蘇州誠品、正大優鮮、生鮮傳奇、廚鮮生以及銀泰工廠店、中百全球商品直銷中心等新店,會想到O2O、全渠道、會員店等零售新形態。這些當然都是有益的、值得鼓勵和期待的創新和探索,但更主流的新零售,應該是百貨、超市、購物中心等傳統零售的現代化改造、提升,只有這些主流零售形態順應經濟新常態、市場新變化、消費新變局,實現互聯網化、體驗化、個性化、家庭化、年輕化轉型,能夠滿足日趨多元化的消費需求,零售才能真正稱之曰“新”。

          不久前看過一篇報道,說北京的友誼商店50年如一日,缺少變化創新,雖處身鬧市卻門可羅雀,營業員坐等退休,門店直接從過去的“神壇”走進了“博物館”,令人唏噓感慨。零售業服務于生活,服務于群眾,而生活是鮮活的、富于變化的,缺乏變化創新的零售無異于守株待兔、刻舟求劍,甚至是緣木求魚。

          零售業決不能隨著一代人的老去而老化,新零售的“新”應該體現在哪里?以下九個方面或不能少。1.png

          一、組織新商品。

          不管“去零售化”的調子喊得多高,那也只能是一種傾向,既叫“零售業”,就不可能真正跟商品絕緣,商品永遠是零售業的主要“內容”,商品力永遠是零售企業的核心競爭力。跟新消費熱點總是動態變化一樣,熱銷的商品從來都不是一成不變的。

          比如,前幾年奢侈品非常受關注,增速極快,后來是輕奢受寵,一路領跑,再后來是快時尚唱主角,而現在則是運動大熱,但現在的運動也并非“昨日重現”,而是時尚化、智能化后的運動。

          即使只是生活必需品,人們的消費需求也發生了很大變化,過去風行的膨化食品、果凍、碳酸飲料、反季節蔬菜等越來越不招人待見,人們越來越青睞果汁、酸奶等健康食品,那些看相不太好、保質期不太長、但自然生長、新鮮無添加的食品、食材無疑更受歡迎。

          過去,人們消費更看重物美價廉高性價比;現在,越來越多的人注重品質、個性、服務以及由此帶來的消費體驗,越來越多人的喜愛新奇特商品,如無人機、機器人等科技智能產品以及文創品牌、原創產品、手工藝品等等。

          現在的零售企業不怎么提售賣商品,而熱衷于強調提供服務、引領新生活方式,但無論是提供服務還是引領生活方式,都離不開商品的支撐,而服務的高下、生活方式的新舊,更與商品創新有極大關系。

          因此,新零售的首要就是要有源源不斷的新商品,既要能體現出新時期的消費趨勢、變革方向,具有一定的前瞻性、引領性,也要與主流消費群體的消費需求變化相吻合,做到親民接地氣。

          二、發展新業態。

          現如今,體驗業態被零售業寄予厚望,購物中心聚焦吃喝玩樂、社交文藝,百貨店布局餐飲、兒童游樂,超市發力生鮮、即食、現場加工等等,都是希望籍此聚客引流、擴銷增收,化解電商沖擊。事實證明,這也是實體零售化解危機、脫圍解困的不多的途徑之一。

          近幾年,購物中心逐步取代百貨店成為最主流的零售形態,百貨下滑、購物中心向好的勢頭至今延續,特別是在餐飲、兒童、運動、娛樂等業態上,購物中心把百貨店甩開了幾要大街。在隨機性購物趨勢明顯,商業從購物目的地轉向體驗目的地的時下,業態的魅力已無可替代。

          但業態的引進決非一勞永逸的,也需要持續創新,與時俱進。業態的創新主要有兩點:

          一是引進新的業態。如,過去只有餐飲、影院、兒童游樂等體驗業態,現在引進兒童醫院、月子中心、寵物樂園等。購物中心、百貨店、超市大賣場持續縮減商品經營面積,布局更多的體驗業態應屬大趨勢,也是業態創新的一個重要方向。

          二是對既有業態的改造升級。隨著越來越多的實體店發展餐飲,同質化越來越普遍,如果不進行差異化調整,就只能陷入無休止的價格戰。于是,餐飲的零食化、甜點化、小吃化盛行,餐飲市場的細分大幕開啟。同樣是兒童游樂,但發展的路徑也越來越垂直、細分,有的重點服務學齡前兒童,有的則以小學生、青少年為主要群體,特色化、差異化、專業性越來越明顯,這無疑也是業態創新的一條重要途徑。

          人無我有、人有我新、人新我優,是業態創新的重要原則,唯有如此,才能將業態的話題性、聚客力、連帶力發揮到極致。

          三、打造新環境。

          零售業其實也是看“臉”的行業,那些高人氣、高銷售的實體店,無不是顏值高、逼格高的好店,供銷社式的環境,幾十年不變的老面孔,很難在時下的市場環境中勝出。沒有創新的環境、氛圍,就沒有所謂的“新零售”。

          環境的創新有三個維度,分別是裝修改造、創新陳列和氛圍營造。

          裝修改造是零售業創新的一項重要的同時也是相對容易的內容,近幾年為相當多的企業所采用,如沃爾瑪、國美電器等,都進行了大規模了門店改造提升,并為此付出了相當的代價,國美上半年一度因此重陷虧損。裝修改造的投入當然是必要的,筆者觀察發現,那些無奈選擇閉店的門店,大多數都是長期不變的老面孔,這也是喪失對消費者的吸引力的一個原因。

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          創新陳列既包括零售道具的提檔升級,如柜臺、貨架等裝備的更新換代,也包含品類搭配、品種組合、商品展示的創新與變化,一般與經營的調整結合進行。

          氛圍營造相當于門店化妝,是一項長期的、經常的功課,主要從“五覺”體驗出發,提升門店的顏值與氣質。

          環境不創新或創新不及時,顧客易審美疲勞;但如投入太大,又會加重企業負擔,一定要把握好度,量力而行。聽說某知名超市超裝備投入過大,一家1000多平的標超投入超2000萬,清一色的進口設備,十足的高大上,卻并未帶來客流的增長、銷售的提升,徒然加重企業盈利負擔而已,相當部分淪為無效投入。

          其實,環境的提升特別是氛圍的營造并非投入越大越好,有時候也可以使使“巧實力”,比如有的購物中心、百貨店別出心裁,引油菜花、梔子花、麥田、楓葉等進店,投入并不大,卻收到了非常好的效果,值得借鑒。

          四、應用新技術。

          有人說新零售不唯新技術,這當然是對的,但新技術對新零售的重要性卻不言而喻,沒有新技術作支撐,新零售就無從附著。

          零售業的新技術大致可分為兩個層面,一是便捷服務、提升消費體驗層面的技術,如移動支付、智能停車、電子價簽、在線訂單、智能試衣、AR\VR體驗等等,這些技術不可或缺,沒有或者滯后都會影響消費體驗;二是提高企業經營管理效率、助力供應鏈升級、精細化管理層面的技術,如移動辦公、信息化、大數據等技術,沒有這些,企業就難以適應新形勢下的競爭。

          零售業是勞動密集型行業,也正在成為技術密集型行業,技術對零售業生存發展的重要性越來越突出,國美、蘇寧等傳統企業的轉型始于技術升級,盒馬鮮生、順豐嘿客等零售創新嘗試也自新技術開始。

          所以,零售企業應該高度關注、密切追蹤新技術、新設備、新材料、新工藝,工欲善其事必先利其器,成為“技術控”的零售企業贏面可能會更高。

          五、嘗試新模式。

          近幾年,不少零售企業陷入困境,生存空間越來越逼仄,百貨、超市更是其中的重災區。這是過度發展商業地產帶來的惡果,市場需求的增長,遠遠落后于商業面積的無節制供應,造成商業領域的“產能過?!?。

          但從內因來看,以聯營為主導的經營模式的局限性可能是主因,當然聯營本身并不是一種落后的經營模式,但大多數企業的聯營是一種變異的聯營,是一種推卸責任、搶占成果的聯營,是遠離市場、疏遠顧客、不碰商品的聯營,是過分側重于收費、保底的聯營。這種異化的聯營,使零售企業背離了商業本質:既不熟悉商品,也不了解顧客,在劇烈的市場變局之下,自然應變不及、無所適從。相比之下,像信譽樓、胖東來、銀泰仙商、永輝超市等自營做得比較出色的企業震蕩就小得多,回旋的余地也更大。

          創新模式,一是要對當下主導的聯營模式進行改革優化,使其更貼近市場、貼近需求、貼近變化,使零售企業承擔起來更多的經營責任、分擔更多的經營風險,真正在市場的“大?!敝胁珦麸L浪;二是要積極探索嘗試直采自營、自有品牌、聯合采購、訂制包銷等新模式。

          當前,各種新經營模式層出不窮,如買手制、工廠店、大聯采、跨境采等等,都值得關注、學習、借鑒;安徽樂城超市、河南金好來超市等,正滿世界尋找優質商品,發展自營、自有,無疑是向正確的方向邁進;武漢中百的全球商品直銷中心,相傳結合了好市多、阿爾迪之所長,上海的百盛優客首創差異化直營模式,據說客流增長8倍銷售增長3倍……種種努力,不僅極大地豐富了零售市場,也為更多零售企業創新模式提供了有益的參考借鑒。

          六、建立新管理。

          零售業當前的困境,很大程度上緣于管理的粗放、低效。

          在過去的“黃金時代”,太多的企業熱衷于跑馬圈地,習慣于規模驅動,過去不屑于精細管理,因為躺著就把錢賺了;現在則是不知如何實施精細管理,所以危機一來,很多企業的利潤出現了斷崖式下跌。

          經濟是在下行,零售市場是不景氣,但是,我國經濟仍在中速增長,市場需求的蛋糕也依然在變大,按常理推測,零售企業也依然應該處于增長通道,而非呈現出全局性、全行業的下滑。時下不少企業客流、銷售下降,盈利直線下跌,面臨生死考驗,這說明管理的短板異常突出。

          精細管理、成本控制,應該是零售企業的基本功,如果這些功課做得到位,很多企業不應像現在這樣無所適從、焦躁憂慮。如果都能讓成本、費用低一點,讓商品周轉速度快一點,讓員工勞效高一點,讓各類損失損耗小一點,企業受到的影響可能就是增速下降,而不是業績下滑,更不會是虧損。

          精細管理、成本控制不是片面地縮減開支、壓縮成本,如給員工降薪,以犧牲環境、服務為代價減少開支等等,那都是殺雞取卵、飲鴆止渴。人工成本貴是不爭的事實,但企業要做的不是減薪,而是激發員工潛能、提高人效,“工資最高的時候成本最低”非常有道理;同樣,也不能犧牲品質、體驗來減少開支,而是要杜絕不必要的損失與浪費。這些都需要通過管理來實現,建立高效的、精細化管理需要從體制機制、流程體系、機構設置等方面入手,非有大決心、大動作難以實現。

          七、玩轉新營銷。

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          零售業的營銷正變得越來越難,一個顯而易見的事實是,不是有了好環境、好商品、好價格就有成功的營銷,你還得會玩,能跟顧客“打成一片”,產生共鳴,總之要講點故事,玩點情懷,抓住新消費熱點,緊扣時下流行話題,才能吸引年輕人關注。

          據我觀察,上半年,少數企業的營銷做得別出心裁、效果顯著,但大多數還是傳統套路、老腔老調:打折、送禮、買減、抽獎等等,一點也不新鮮,既犧牲了毛利和利潤,對消費者的拉攏和吸引作用也非常有限。

          零售企業的營銷離不開價格因素,但怎么打好“價格牌”卻大有學問,配以恰當的活動、氛圍和包裝宣傳十分重要,常言說得好,“性感并不是無底線的暴露,而是若隱若現恰到好地處的顯露”,活動設計、氛圍營造、宣傳推廣就是“若隱若現”,就是“恰到好處”,它會把價格的“性感”放大到無可抗拒的誘惑。如天貓打造直播平臺、京東聯手頭條搞的“京條計劃”,注重的都是一種軟滲透,而不是“硬廣”。

          好的營銷或不宜過多過濫,那樣會產生“審美疲勞”,造成資源投入的低效,好鋼要用在刀刃上,淘寶“雙11”若不是一年一度而是每月一次,效果恐怕要差得多。玩轉新營銷,需要組建一支“城會玩”的年輕團隊,營銷需要年輕的心態、激情,出來消費,沒有誰希望看到正襟危坐的一本正經。

          八、確立新合作。

          新零售還有一個重要方面就是新合作,過去零售商作為“甲方”很強勢、很牛逼,供應商長期受到不平等的對待,利益也得不到應有保障,所以十年前商務部等五部委聯合起來搞了個《零售商供應商公平交易管理辦法》進行調節,但效果似乎有限。

          如今,門店與品牌的強弱之勢已然易位,品牌商有更多的渠道選擇,零售商的增長幾陷停滯,單個零售商對品牌商的重要性已大不如前,所以我們看到,很新商業項目招商難、招商貴,不少零售企業急需調整,卻難以籌集到足夠的、合適的品牌資源。

          當然,不管是過去零售商的強勢,還是現如今品牌商的搶手,都無所謂對錯,只是市場供需失衡的一種正常表現而已。所以我認為,零售商收取“通道費”、“保底”也好,品牌商索要“裝補費”、“反保底”也罷,在當時的市場條件下,都無可指責。關鍵是要認清形勢,順應變化。

          建立新型合作關系,對零售商來說,大致有三個方面:一是充分尊重、照顧供應商利益,逐步減輕對“通道費”的依賴,不把對供應商的收費作為主要盈利來源;二是零售就是服務,前端服務于消費者,后端服務于供應商,要變坐收漁利的聯營為深度合作的聯營,幫助供應商提升業績,走出困境,最大限度地減少供應商虧損面;三是跳出現有格局,在更大范圍、更寬領域尋找和發現新合作伙伴,為零供關系注入新活力、新內涵,激發“鯰魚效應”。

          零售商需要正視的是,今天的零供關系已發生深刻變化,過去的相處之道難以為繼,如果不主動構建新型零供關系,還像過去一樣“強勢”、“霸道”,與供應商的“友誼的小船”可能隨時傾覆。

          九、拓展新領域。

          線下零售已然到了最危險的時候:競爭空前慘烈,分流日益嚴重,增長十分困難,而房租、人工等成本看不到下降的希望,盈利空間越來越逼仄,盈利越來越艱難。

          也因此,越來越多的零售開始拓展新領域,化解經營風險,如雅戈爾大力發展房地產、投資理財等業務,萬達弱化百貨,重點傾向文化旅游、互聯網金融等,還有不少商業零售企業收縮零售業務,加大在健康、醫藥、養老、旅游、運動等產業的投資,也有服裝企業投資化妝的,鞋履企業發展服飾業務的,就連沃爾瑪也搞起了商業地產,武漢中百加快發展便利店和全球商品直銷中心。

          盡管并非所有的嘗試都能獲得成功,但在艱困的時下,通過拓展新領域化解經營風險,為零售業務的轉型調整積蓄力量、籌備資金,不把所有的雞蛋放進同一個籃子,卻是零售企業的應有姿態。

          新零售不是憑空而來的怪物,它是既有傳承、又有創新,既有堅持、又有發展,既具前瞻性、又須接地氣的行業。能不能稱為“新零售”,關鍵可能不在于是否“顛覆”、“革命”——這些恐怕更多的是觀念、理念上的,零售之“新”,最根本的可能在于適應變化,貼近需求,真正讓消費者喜歡,感到快樂。而不是炮制新“概念”、新“理論”。零售應該每天都是新的,零售的“新”應該能夠很直觀地觀察到、體驗到,未來存活下去的每一家零售企業都應成為“新零售”。


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